Në zhargonin anglez njihet si Cutting cost vs Reducing cost. Unë po e përdori shprehjen “kositja”për “cutting” dhe do e kuptoni pse zgjodha pikërisht këtë shprehje më vonë gjatë leximit.

Çka i dallon këto dy qasje në menaxhimin e shpenzimeve? E para (kositja e shpenzimeve) nuk mund të konsiderohet se është ndonjë lloj menaxhimi pasi që është veprim reaktiv. Pra, kur i kemi punët pisk (mendojmë që i kemi punët pisk) vendimi merret në bord apo nga top menaxhmenti që të prejmë aty ku të mbrrijmë. Derisa ulja e shpenzimeve do të thotë që të ulim shpenzimet në krahasim me produktivitetin pra të jemi në gjendje të menaxhojmë shpenzimet/investimet por jo vetëm ti “kositim”.

Ku janë pasojat e “kositjes” dhe çka tregon kjo për kompaninë tonë? Menaxhmenti që e merr këtë vendim, duke u nisur strikt nga pasqyrat financiare profit/humbje dhe vetëm duke shiquar numrat e të hyrave ndaj shpenzimeve, pa bërë analiza tjera më të thella, thjesht vendosë që të presë shpenzimet që në dukje konsiderohen të panevojshme dhe të padhimbshme. Këto shpenzime shpesh mund të jenë të keqintepretuara si shpenzime kur në realitet mund të jenë investime, por fatkqësisht vendimet menaxheriale të njohjes së shpenzimeve në nivel të kompanisë nuk janë të sakta. Dhe kështu kompania rrezikon veten që me shkurtimin e disa shpenzimeve në realitet “investon” në stagnimin e vet.

Pasojat e kositjes së shpenzimeve pa u analizuar mirë mund të jenë: pakënaqësia e stafit, mospuna si reaksion ndaj masës apo vetëm kryerja e punëve strikt të parapara me kontratë, ikja e talentit (lëshimi i vendeve të punës) dhe me të edhe investimet disavjeçare të kompanisë në krijimin e këtyre resurseve humane; zëvendësimi i personelit të kushtueshëm me personel të lirë/paaftë që pastaj na bën dëm tek klientët, etj…lista është e gjatë.

Po çka është ulja e shpenzimeve – Këtu e kemi dilemën më të madhe, çka është shpenzim e çka kushtueshmëri dhe nëse këtu bëjmë gabime që në start të caktimit të politikava në nivel të kompanisë natyrisht se çfarëdo mase që të ndërmarrim mund të jetë e gabuar pasi që niset nga premisat (bazat) e gabuara. E këtu nuk kërkohet thjesht dije e kontabilistit/financave por duhet të ketë dijeni në nivel të lidershipit, menaxhimit dhe proceseve biznesore.

Ta zëmë pagat – shumica në kontabilitet i njohin si shpenzim, por në realitet janë kushtueshmëri. Shumë kompani në vend se të orientohen kah shfrytëzimi i potencialit të resurseve njerëzore (rritje të produktivitetit), fokusohet në zvogëlimin e pagave apo bonuseve, e kjo është sikur të tentohet që makinave të cilat janë shtylla e prodhimit ti zvogëlohet p.sh. furnizimi me rrymë (!) apo mirëmbajtja pasi që po na kushton. Nëse resurset njerëzore janë aseti ynë i vetëm që krijon vlera për kompaninë atëherë duhet të rimendojmë se a jemi duke e vlerësuar asetin si duhet dhe a kemi bërë mirëmbajtje të duhur. E çka është mirëmbajtja për resurset nejrëzore- sigurisht që janë investimet në formën e ngritjes së kapaciteteve.

Stopimi i investimeve (shpenzimeve) në ngritjen e kapacitetit të resurseve njerëzore – pasojat. Që ta kuptojmë këtë duhet ta analizojmë pak më thellë. Nëse në vitin paraprak kemi punuar 0/0 apo me humbje, si do të kemi mundësi të punojmë më mirë në vitin ardhshëm/vijues nëse, i kemi të njejtit njerëz, të njejtën strategji të punës por, këtë herë e ndërpresim në tërësi investimin në ngritje të kapaciteteve. Kjo është sikur të pësojmë infarkt dhe të vendosim të zvogëlojmë shpenzimet në ushqim të shëndetshëm (dietën  mesdhetare p.sh.) se tash nuk jemi në gjendje të punojmë me intenzitet dhe se po na kushton shtrenjtë ushqimi i shëndetshëm, edhe barërat e shtrenjta po na shkaktojnë shpenzime prandaj blejmë vetëm barëra që do të na mbajnë në jetë por nuk do të jemi në gjendje të kryejmë aktivitete që do të na ndihmojnë që të rrisim të ardhurat. Kjo është sikur kur bëhesh gati për vdekje. Po çka ndodhë? Organizmi ynë sëmuret edhe më shumë, organet tjera dëmtohen dhe mund ta sjellim veten në buzë të vdekjes me vetëdije të plotë dhe me vendimin tonë personal. Thuase ne i kemi edhe 100 shansa tjera në këtë jetë. Në momentin kur e shohim që organizimi (kompania jonë) po kalon momente të vështira, me rrezik për ekzistencë, jemi në gjendje të hyjmë në borxh edhe deri në fyt vetëm që t’ia gjejmë vetes “qaren” dhe jemi në gjendje të paguajmë operacione (konsulentë të huaj/ekspertë të shtrenjtë të fushës) të dhimbshme që kushtojnë shumë, e pas kësaj do na duhen vite që të ngritemi në këmbë.

Fatkeqësisht asnjë kompani nuk mendon në këtë mënyrë kur merr vendime që ti ndalë vetes shpenzimet e “panevojshme”.

Ku është zgjidhja? Zgjidhja është parandalimi, apo ndryshe proaktiviteti, pra të jemi të vetëdijshëm/vigjilent vazhdimisht në përcjellje të asaj se çka po ndodhë me kompaninë. Dhe më e rëndësishmja është analiza se sa shfrytëzohet talenti përbrenda kompanisë. Mos jemi duke e mbytur talentin dhe pastaj çdo shpenzim i vogël është tepër i madh. A e njohim ne potencialin tonë? Sa jemi paragjykues dhe reaktiv? Shumë kompani e kanë problem që ti ikin kësaj gracke dhe marrin vendime reaktive si “kositja e shpenzimeve”.

Pse e emërova kositje – për shkak se kositja është reaktive dhe bëhet vetëm kur është shumë evidente që është i rritur bari. Por bari që kositet rritet prap apo jo. Prandaj, nëse kemi shpenzime që i konsiderojmë “bari” e jo “pemë” që jep fruta, atëherë do të kemi probleme. Pema menaxhohet me prerje sezonale të degëve të “këqija” (joproduktive) dhe  duke i dhënë pleh (ushqim) dhe  ujë, por nuk e prejmë pemën deri në rrënjë. Sa më mirë që dijmë të menaxhojmë këtë aspekt pema jonë do të bëjë shumë fruta të shëndosha. Pra produktiviteti do të jetë në nivel. Sa do të jetë pema produktive nëse nuk i japim ushqim dhe nuk i largojmë degët e thara?